Podcast 50: Z Profesorem Jerzym Hausnerem o Ekonomii Wartości

Znaczy nagle zdajemy sobie sprawę, że nie można było budować takiego układu, który kompletnie nie przywidywał wystąpienia szoków, który po prostu był budowany na zasadzie jak wszystko idzie płynnie, wszystko idzie nazwijmy tak jak powinno iść to jest dobrze, ale nagle pojawiają się tego rodzaju. Z drugiej to jest ta część, która atakuje kiedy ja muszę także swój biznes dostosować do przyszłych warunków, jakby wyprzedzać to, umieć sobie wyobrazić co się może stać. Czyli z jednej strony buduję zabezpieczenia, ale te zabezpieczenia muszą iść, ale nie mogą być za drogie, bo jeśli będę budował jakieś głębokie rezerwy magazynów i tak dalej, to wszystko kosztuje.

W związku z tym być może budowanie rezerw nie polega na tym, że ja buduję rezerwy dla siebie, tylko z jakimiś parterami buduję rezerwowe moce, które mogą być uruchomione. Tak jak się zastanawiam co powinno państwo zrobić nie wiedząc kiedy ewentualnie wystąpią zjawiska epidemiczne o podobnej skali, to wcale nie proponuję żeby zbudować jakieś super wielkie magazyny i w tych magazynach trzymać maseczki, skafandry i tak dalej. Bo nie wiemy jakiego rodzaju zagrożenie będzie i czy akurat takie skafandry i takie maseczki będą nam potrzebne, które nam dzisiaj wydają się potrzebne.

Natomiast powinniśmy mieć moce wytwórcze pod ręką, czyli zdolność do uruchomienia w tym momencie właśnie tych rezerw potencjału. Te rezerwy nie muszą tworzyć dla nas wysokich kosztów stałych, ale one muszą być, że możemy przestawić tą produkcję. Tak jest w tej chwili, przypomnijmy sobie jak nagle w Europie pojawił się kryzys na rynku turystycznym, jak wybuchł wulkan w Islandii i przez ileś dni i tygodni nie było normalnego ruchu samolotowego. To nie była jakaś wielka wyrwa, ale było to uderzenie, szok. W związku z tym firmy turystyczne, firmy gastronomiczne, wszystko co się wiąże z turystyką musi umieć, i to jest ta druga część, wyobrazić się co robimy jak się pojawia to, że ta sytuacja w której nie możemy robić co dotychczas robiliśmy.

Na czym polega nasza odporność, nasza zdolność do przestawienia. Nie elastyczność w ramach tego co znamy, ale umiejętność przedstawienia się w ramach tego co może wystąpić, a nie musi, ale nie jestem w stanie tego zdefiniować, więc nie chodzi o twarde kosztowne zabezpieczenie, ale chodzi o to, żebym mógł mieć część potencjału, którą mogę uruchomić w sytuacji w której się pojawia awaria i ta część potencjału to są oczywiście środki kapitałowe, ale to jest też możliwość sięgnięcia po dodatkowych pracowników. To jest możliwość elastyczności w organizacji pracy, więc w dookreślony sposób zawierania także i zbiorowej umowy pracy z moimi pracownikami. Co jest najważniejsze to to, że ta druga część musi się opierać nie o to, że ja sam to odgadnę, że ja sam wymyślę jak się przedstawić, że nagle ja potrzebuję w innych warunkach kreatywności dużo bardziej kreatywności inwencji ludzi, którzy uczestniczą w moim przedsięwzięciu gospodarczym, ale są w różnych punktach tego przedsięwzięcia i mają różne punkty obserwacyjne. Ja potrzebuję od nich pozyskać wiedzę i umieć ją przetrawić w sensie zbudowania jakiejś syntezy i wybrania właściwej ścieżki.

Czyli ja muszę cały czas uruchamiać przede wszystkim ten potencjał twórczy pracowników nie po to, żeby oni efektywniej, sprawniej, szybciej wykonywali to co wykonują, ale mieli rozwiniętą tę część swojego intelektu, która jest (ns.00.19.18), żeby nigdy tego nie gubić, nigdy tego nie wycinać, nigdy nie powiedzieć ty wymyślasz jakieś nowe rzecz, ale tu musimy plan wykonać. Dobrze jeśli wykonujemy plan to dalej gramy w to samo, ale świat już nam nie pozwoli grać w to samo. Teraz nie wygrają tylko Ci, którzy potrafią się przestawić z tego co było na to co jest, ale tak się będą przestawiać, że utworzą drogę do jutra. To oznacza tak naprawdę zupełnie inne spojrzenie na to czym jest przywództwo w firmie. Wrócę do tego banku, który wciskał produkty swoim klientom. Kim jest prezes takiego banku ?

Ja to usłyszałem od jednego z prezesów polskich banków – poganiaczem sprzedawców. To jest poganiacz sprzedawców. On ich goni, żeby oni więcej produktów sprzedali klientowi. No dobrze, ale pojawia się taka sytuacja jeśli wszystko oparliśmy o masowe wciskanie klientom produktów, to teraz im nie wciśniemy tych produktów, bo oni będą mieli zupełnie inną sytuacją. Więc jeśli nie zbudowaliśmy jakiejś relacji z naszymi klientami jeśli nie mają oni do nas zaufania, jeśli my nie staramy się na przykład przez wakacje kredytowe wyjść im na przeciw, powiedzieć zostańcie z nami, a my wam ułatwimy spłatę kredytu, bo jak nie będziecie spłacać to my będziemy musieli uruchamiać rezerwy.

Więc może się tak dogadajmy, żeby jedna i druga strona mogła jakby dojść do sytuacji w której będziemy podtrzymywać nasze partnerstwo. Wy odbudujecie swoją działalność, my będziemy pomagać wam żebyście w tym żebyście to odbudowali, bo wy jesteście klientami na których nam zależy. To jest zupełnie inne myślenie i teraz typ przywództwa dla firmy drapieżnej jest zupełnie innym typem przywództwa w przypadku firmy relacyjnej. Więc jeśli Pan mówi musimy zrozumieć naszych klientów, jeśli nie chcemy ich stracić, bo możemy teraz powiedzieć wyciśnijmy od nich co się da i reszta się nie liczy, tylko oni już do nas nie wrócą, bo albo zbankrutują albo nie będą już nam nigdy ufali. Oczywiście ja nie chcę twierdzić, że każdego klienta trzeba w równy sposób potraktować, bo w przypadku jednych klientów widać, że oni się przestawiają, poszukują własnej odporności, szukają rozwiązania, potrzebują czasu na to rozwiązanie, a inni czekają na to, że ktoś im rozwiąże wszystkie ich problemy, są pasywni i w związku z tym jakby budowanie długofalowego partnerstwa nie jest możliwe, bo oni nie są zdolni do partnerstwa.

Po prostu (ns.00.22.04) oferowaliśmy tańsze usługi, nic innego ich nie interesowało. To wymaga spojrzenia w obydwie strony, ale to przywództwo relacyjne które zarówno ujawnia się wewnątrz firmy jak i ujawnia się w relacjach do innych, budowanie tych więzi zaufania, budowanie czegoś co ma stronę racjonalną, efektywnościową, rachunkową i tą stronę emocjonalną, jakby wczucie się w to, że to nie jest tak, że może nam być wszystko jedno, bo jak nam będzie wszystko jedno to innym też będzie wszystko jedno, a na koniec w końcu to będzie gorsze środowisko społeczne.

Więc ten tok myślenia, który proponowałem czy proponuję w tej książce uważam, że on w tej chwili daje największe szanse tym, że tak myśląc zbudują wejście do swojej własnej przyszłości, czyli do firm, w której ja nazywam z jednej strony organizacjami sprawnościowymi, z drugiej strony instytucjami. Czyli ja uważam, że dobre przedsiębiorstwo czy firma to jest taka, która ma swój porządek organizacyjny, sprawnościowy i ma porządek akcjo-normatywny. Czyli to jest ten porządek, co odpowiada na pytanie co słuszne, a nie tylko co opłacalne. Musimy robić rzeczy słuszne, żeby nie robić tylko i wyłącznie rzeczy opłacalne robić rzeczy złe. Musimy robić rzeczy słuszne i opłacalne. To są dwa różne porządki, które nowoczesne przywództwo musi umieć ogarnąć. Nowoczesne przywództwa to nie jest ten co będzie mówił słuchajcie skorzystajmy z każdej okazji, która się nadaży reszta się nie liczy.

Biznes jest biznes, my jesteśmy od zarabiania pieniędzy, a nie od czego innego. My jesteśmy od wytwarzania dobrych dóbr i usług potrzebnych innych ludziom, tylko musimy tak wytwarzać dobre właściwe dobre usługi, żeby było to również i opłacalne. Nie możemy zrezygnować z opłacalności, ale to, że wytwarzamy potrzebne dobra i usługi w szerokim tego słowa znaczenia, ale przede wszystkim naszym klientom, kontrahentom. Dzięki temu, że oni kupują nasz produkt, nasze usługi ich biznes się rozwija i my z tego możemy także korzystać. To jest właśnie ta filozofia, która nie mówi myśl 20 lat do przodu, bo czasami nie potrzeba 20 lat, czasami wystarczy myśleć 3, 4 lata do przodu. Ważne, żeby nie myśleć w kategoriach kwartałów, bo przecież dzisiaj biznes bardzo często myśli wynikami kwartalnymi i rozlicza się z wyników kwartalnych.