fbpx
Podcast #27 – Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW z Radkiem Drzewieckim
Lean

Podcast #27 – Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW z Radkiem Drzewieckim

Podcast

Czy podobał Ci się ten podcast?

Wybierz liczbę gwiazdek

Średnia ocena 5 / 5. Ilość ocen: 20

Ten podcast nie ma jeszcze ocen, możesz być pierwszy!

Nasz podcast Ci się spodobał

może zechcesz zostać ze mną w kontakcie?

Bardzo mi przykro, że nie podoba Ci się ten podcast

Pomóż mi, aby następny był lepszy!

Powiedz, co powinienem zmienić.

Tytuł do tego podcastu pozwoliłem sobie zapożyczyć ze strony Radka, jest absolutnie fantastyczny. Niech Cię nie zrazi to, że nagranie trwa ponad godzinę, mój gość opowiada o budowaniu kultury organizacji z wykorzystaniem lean z taką pasją, że ta godzina minęła mi jak mgnienie oka.

https://radekdrzewiecki.pl/

Radek jest również autorem książki “Strategia Lean“, i zgodził się przeznaczyć 3 egzemplarze dla naszych słuchaczy, posłuchaj podcastu aby dowiedzieć się jak je otrzymać. Wspomniany przez mojego gościa raport “Badanie satysfakcji z pracy 2018” możecie pobrać tutaj.

Zbieżność nazwisk z Radkiem jest absolutnie przypadkowa 🙂

Gość

Radek DrzewieckiRadek Drzewiecki: “Moją misją jest inspirowanie ludzi, by nie marnowali swojego życia, a firm do stwarzania warunków, w których wszyscy mogą wygrywać. Od ponad 16 lat zajmuję się transformacjami lean. Doświadczenie zdobywałem współpracując z ponad 300 firmami. Ukończyłem The Polish Open University (tytuł MBA), Politechnikę Wrocławską, a także Porsche Lean Akademie w Stuttgarcie oraz kurs w Shingijutsu Global Co.

Wraz ze swoim zespołem stworzyłem autorski, 5-krokowy proces budowania Strategii LEAN oraz model przywództwa Leadership 734. A całość podsumowałem w książce “Strategia Lean – Dlaczego w WIELKICH FIRMACH ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW?”, która odchodzi od stereotypowego postrzegania LEAN jako narzędzi i projektów wdrożeniowych, a kładzie nacisk na autorski, 5-krokowy proces transformacji strategicznej. Jestem współzałożycielem start upu Sherlock Waste – aplikacji zmieniającej frustrację w innowację.

Moje motto to: „WIELKIE FIRMY, SZCZĘŚLIWI LUDZIE”.”

Newsletter

* wskazuje wymagane pola

Zaznacz w jaki sposób mogę się z Tobą skontaktować:

Możesz wyspisać się z tej listy w dowolnym momencie używając linka w stopce.

Używam Mailchimp jako platformy dla newslettera. Poprzez wciśnięcie guzika Zapisz, Twoje dane zostana wysłane do platformy Mailchimp. Więcej o zasadzie prywatności Mailchimp.


Transkrypcja

Cześć. Zapraszam Cię serdecznie do najnowszego podcastu, w którym z Radkiem Drzewieckim rozmawiamy o tym jak budować kulturę organizacji w oparciu o lean. I nie przejmuj się tym, że podcast trwa ponad godzinę. Gwarantuję Ci, że jest to godzina, którą spędzisz z człowiekiem, który jest przepełniony pasją do tego, czym się zajmuje.

Cześć. Witamy Was serdecznie w kolejnym podcaście Nowoczesny Lider. Dzisiaj moim gościem jest Radek. Cześć Radku
– Cześć. Miło mi bardzo. Witam serdecznie

Tradycyjnie jak każdy przedstaw się i powiedz kilka słów o sobie. I przy okazji od razu powiem, że zbieżność nazwisk jest absolutnie przypadkowa
– Dokładnie. Ja nazywam się Radek Drzewiecki. Nie jesteśmy z Sebastianem rodziną. Jestem założycielem firmy Lean Passion, która powstała 14 lat temu i współzałożycielem startup-u Sherlock Weiss. Tam jest takie główne hasło. Mamy turn frustration into innovation…czyli zamień frustrację w innowację. Dosyć fajnie rośnie. Zajmuje się lean, ale od innej strony niż 99% ludzi zostało indoktrynowanych, ponieważ ja nie wierzę, że lean to narzędzia, nie wierzę, że lean to szkolenia i tak dalej. Ja się zajmuje lean od strony strategicznej i przez ponad 3 lata pisałem książkę, która się nazywa Strategia lean i uważam, że, żeby być lean, agile, kaisen, bo dla mnie to wszystko jest to samo.

Można za to być spalonym na stosie, ale generalnie chodzi o robienie jak najczęściej refleksji na temat tego jak pracuje i co mogę poprawić. Ja uważam, że po prostu większość firm nie jest gotowa na to żeby być lean, kaisen, agile i mówię i zaangażuj najpierw pracowników firm, a dopiero później w jej doskonalenie. I tak bym pokrótce przedstawił to, czym zajmuje się ja i moja firma.

Znaczy też do tego nawiąże. Bo jeden z moich poprzednich pracodawców, również przechodził przez wdrażanie metodologii lean w organizacji. To były trzy podejścia i tylko trzy tak naprawdę. Firma duża. Więc tam później mogę się podzielić obserwacjami jak to działało, co weszło a co nie weszło. Ale właśnie chciałem nawiązując do Twojej książki, bo Ty masz taki piękny cytat chyba na swoim Linkedln z tego, co pamiętam, który mówi, dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków.

– Ja nie ukrywam, że jest to celowo napisane bardzo prowokacyjnie, ponieważ ja mam ambicje, żeby to nie zabrzmiało zbyt górnolotnie, ale ja chcę zmieniać świat. Dzisiaj na świecie 15% ludzi odczuwa satysfakcję z pracy i tendencja jest odwrotna, że ludzie się nie mogą doczekać piątku, a nie poniedziałku. Ja celowo napisałem taki tytuł, za co dostawałem już i pozytywne i dość krytyczne oceny, bo w takim razie czy mi zależy na tym żeby ludzie byli pracoholikami? Nie. Mi zależy na tym, żeby ludzie czerpali satysfakcję z tej połowy życia, bo świadomie czy nieświadomie pracujemy 32,2 lata w Europie. Jest taka statystyka. Natomiast jak się pytam pracowników, liderów, managerów, kogo częściej spotykają w swoim życiu czy kolegów, koleżanki z pracy czy partnerów rodziny to odpowiedź jest zawsze oczywista. Ja ubolewam nad tym, że 15% ludzi na świecie odczuwa satysfakcję z pracy według danych Instytutu Gallupa z 2017 roku, a w Polsce 14%. Ja chciałem tutaj zwrócić uwagę, że dwa lata temu, dwa lata wcześniej w 2015 mieliśmy wskaźnik 17,6 %. On dalej był tragiczny, ale on idzie cały czas w dół. Europa Zachodnia ma 10%. Najbardziej zaangażowani, usatysfakcjonowani na świecie są oczywiście Amerykanie, Kanadyjczycy i to jest wskaźnik 30%. Ja nazywam pracę chorobą globalną i genetyczną. Globalną, bo wszędzie na świecie nawet u lidera jest odsetek ludzi, która jest zadowolona 70% w Stanach na przykład. Genetyczną, dlatego, że podejście do pracy bierzemy od rodziców i przekazujemy dalej. Po prostu jak ludzie mają 25 lat to ma pierwszą śmierć kliniczną. Tak zaczyna się wegetacja, aby do piątku, sobota i niedziela. Nawet ostatnią rzecz powiem na ten temat. Nawet stworzyłem specjalne pojęcie życia. Nazwałem je życie na dwie siódme.

Rozwiniesz ten temat troszeczkę?

– To tak większość osób żyje w ten sposób, że ma poniedziałek, poniedziałek drugi, poniedziałek trzeci, poniedziałek czwarty, poniedziałek piąty, sobota i przedponiedziałek. My znajdujemy się w Krakowie, nawet nie wiesz czy wiesz, bo jesteś mieszkańcem Krakowa nie dość długo

Półtora miesiąca

– Ale Krakowianie się wycwanili, co do tego poniedziałkowego podejścia do pracy, że znowu poniedziałek. Bo w jednej z dzielnic Krakowa, Zwierzyniec, w okolicach ZOO jest ulica Poniedziałkowy Dół

Żartujesz? Nie wiedziałem

– Naprawdę. Ostatnio tam powstał znak. Więc ja robię sobie z tego żart, ale ja specjalnie chcę ludzi sprowokować. Są dwa podejścia do tego, albo poszukasz satysfakcji z pracy albo zmień tą pracę, bo spędzasz w niej większość swojego dorosłego życia. To nie chodzi o to, żebyś nie mógł doczekać się poniedziałku i w sobotę i w niedzielę za przeproszeniem miał w czterech literach swoją rodzinę i swoich bliskich. Bo kiedy pracujesz to masz pracować, a kiedy odpoczywasz to masz nie pracować. Ja bym chciał żeby ludzie nie mogli się doczekać miejsca, w którym spędzają większość swojego życia. Nasze badania robimy, co dwa lata na mniejszej próbie, ale ta satysfakcja z pracy jest ściśle skorelowana z oceną bezpośredniego przełożonego. Na przykład w ostatnich badaniach, które robiliśmy w listopadzie 2018 roku mamy taką liczbę 73% osób, które negatywnie ocenia swojego lidera w ocenie NPS, czyli to jest ocena 0,6. 73% ludzi nie poleci pracodawcy i nie jest zadowolona z pracy.

Bardzo dużo

– Jest takie wyświechtane powiedzenie, że przychodzi się do pracy, odchodzi się od lidera i istnieje ogromna korelacja pomiędzy…Na przykład my pytamy, jakie prawdopodobieństwo, że odejdziesz z pracy w najbliższych 12 miesiącach. W ostatnich naszych badaniach 31% osób mówi, że odejdzie. To spadło o 10 punktów procentowych, dlatego, że podnieśli wynagrodzenia. Według danych GUS aż o 14 %. Natomiast jak skorelujemy z oceną lidera to aż 57% ludzi odejdzie w ciągu 12 miesięcy, jeśli nisko ocenia swojego lidera. Także to jest, jak ja to mówię też celowo te dane to jest masakra. One, że tak powiem nie dają wymówek. Uważam, że można być dobrym liderem mimo tego, że firma nie ma misji, wizji i tak dalej. Ten lider to jest ten bezpośredni przełożony. Zresztą niezależnie od branży firmy są tak samo zbudowane. Jest od 6 do 12-13 osób i ktoś, kto nimi zarządza i to tej osoby się tyczy.

Tymczasem 90% tych liderów improwizuje pracując. Mam swoje ulubione pytanie. Ono jest dosyć śmieszne naprawdę. W większości kontaktów z liderami takimi team liderami, brygadzistami w produkcji czy bezpośrednimi przełożonymi nawet w IT ludzi pytam się jak zarządzasz ludźmi, przepraszam, nie, jak motywujesz ludzi. Oni się tak patrzą, tacy zdziwieni i mówią normalnie. Ja mówię, co to znaczy? Oni do mnie w większości przypadków mówią ty jesteś konsultant? Ja mówię tak. To Ty nie wiesz? Ja mówię nie wiem. Ja mówię: a Wy? My normalnie. I ludzie autentycznie się irytują, ponieważ ktoś im miał czelność zadać takie pytanie. Z tym, że ja bym chciał od razu tutaj powiedzieć, że to nie jest ich wina. Po prostu zapotrzebowanie na tych team liderów jest tak ogromne, że my awansujemy tych ludzi, trochę jak z Poranku Kojota, odchodzimy analogicznie do Poranku Kojota mówimy ty będziesz tym liderem, ok? Ok. A wiesz jak być tym liderem? Ok. To ok. To ok.

Musze przypomnieć sobie ten film

– Oni są bardzo często pozostawieni sami sobie. Ja nie twierdzę, że oni mają złe intencje, bo raz w życiu spotkałem jednego pracownika w swojej całej karierze, która już zbliża się do 20 lat. Spotkałem jednego pracownika, który specjalnie źle pracował. To była pani, które przecinała kable w wiązkach elektrycznych, bo nie lubiła Niemców. Ja uważam, że ludzie mają wspaniałe intencje.

Ty jesteś kopalnią różnych spostrzeżeń naprawdę. Ja się śmieje przez cały czas, proszę państwa, ale super opowiadasz. Przepraszam, że Ci przerwałem.

– Nie. Spokojnie. Chodzi o to, że my nie spędzamy większości czasu na sali szkoleniowej, tylko pracując z tymi ludźmi i tych historii jest naprawdę sporo, masa. Znowu ja nie zakładam. Bo łatwo jest krytykować tych ludzi, oni chcą dobrze. Tylko, że ja sobie stworzyłem sobie na potrzeby pokazania, jaki jest problem w firmach 5 patologii biznesowych. To jest zbiór takich wspólnych problemów większości firm, z którymi pracowaliśmy i patologia, o której dzisiaj ja mówię ma numer 4. Ona się nazywa ego- managerowie. To znaczy 90 % ludzi improwizuje, team liderów, managerów niskiego i średniego szczebla improwizuje w pracy. Proszę państwa, proszę sobie zadać takie pytanie albo zadać ludziom takie pytanie jak motywujesz ludzi i większość powie, że no jak to jak. Normalnie, bo nie mamy czasu na tą refleksję, zatrzymanie się, w jaki sposób ja na przykład sprawdzam ilu pracowników rozumie swoją rolę w realizacji strategii firmy.

To jest pytanie szach mat, bo ci ludzie nie rozumieją strategii tej firmy. Ja wiem, że ja rozmawiam o fundamentalnych rzeczach, bo dzisiaj łatwiej by było rozmawiać o nowoczesnych technologiach, na których ja się niestety nie znam. Ale jak kiedyś Simon Sinek powiedział sztuczna inteligencja fajnie, algorytmy super, roboty mega, ale ludźmi trzeba zarządzać tu i teraz. Ci ludzie są często pozostawieni sami w sobie. Ja lubię praktykę i często na jakichkolwiek tam inspiracjach mówię: sprawdźcie sobie poziom rotacji w swoich zespołach na zespołach, które mają podobne zadania i podobnie zarabiają. Jeżeli on jest podobny tej rotacji niepożądanej, jeżeli on jest podobny, to znaczy, że macie jakiś standard przywództwa.

Jeżeli on jest różny to znaczy, że Ci ludzie improwizują w pracy. Ja wiem, że to trochę jest generalizowanie, ale warto zobaczyć, jakie narzędzia, jak się zachowują od poniedziałku do piątku team liderzy, żeby Ci ludzie mieli jednak jakąś satysfakcję z pracy. Pamiętajmy, jak wrócimy do tych danych Gallupa 14% ludzi jest zadowolonych z pracy, to 86% nie przychodzi z neutralnym nastawieniem. Oni przychodzą z nastawieniem: znowu jest poniedziałek. Jeszcze 3 godziny i 47 minut i idę do domu. Jak ja to mówię, o czym myśli pracownik, który rano przyjdzie do pracy? O tym, żeby jak najszybciej wyjść. Ale to trochę nie dotyczy branży IT, znaczy też dotyczy, ale w branży IT ocena jest najwyższa.

To ciekawe, a dlaczego może wiesz?

– Nie wiem, bo nie dopytywaliśmy. Wydaję mi się, że obszar zainteresowań jest bardzo podobny i istnieje duża szansa, to jest moje jakbym powiedział estimation. Istnieje duża szansa, że pasjonujemy się tym samym tematem, wiec rozmowy są w tym samym temacie. Natomiast my dużo rozmawiamy z pracownikami w branży IT i jak w innych branżach jest, do czego się zmuszać. Jak się robi lean to mówimy chodźcie będziemy robić lean, po co? Po co? Wystarczy zapytać ludzi, jaki macie problem? Jak mogę pomóc go rozwiązać? I pokazać, jakie są cele naszej firmy. My, jako liderzy nie robimy fundamentalnych rzeczy. Gonimy z tym wszystkim zamiast się zatrzymać. Nie wiem czy się państwo z tym zgodzicie. Nie wiem czy Sebastian się zgodzisz, ja też nie pytam ciebie dzisiaj, ale 95% managerów, którym my zadajemy pytania jaka jest misja, wizja firmy. Nie wie. Nie wie.

Zgadzam się z tobą, że patrząc na wyniki również innych różnych ankiet wewnątrz firmowych. To pytanie było zawsze jedno z najgorzej ocenianych, jakie widziałem. Pomimo tego, że mamy firmy naprawdę takie światłe i przykładają wagę mimo wszystko, żeby ludzie wiedzieli, w którym kierunku. Po co są w ogóle w firmie? Czyli ten purpose tak zwany .

– No tak. Jeśli chodzi o purpose…My mamy obsesję na tym punkcie. My zawsze każdą transformację zaczynamy od odrobienia zaległości w tym temacie, czyli stworzyliśmy taką patologię, że 95% managerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych. My zakładamy, że to nie jest ich wina. I siadamy z nimi i odrabiamy zaległości w tym temacie, ale nie robimy zwyczajnie tylko misji i wizji, tylko staramy się doprowadzić do warunku docelowego, w którym na przykład wszyscy członkowie top management wierzą, rozumieją i będą wspierać kontekst biznesowy firmy. Ja w książce, którą wyprodukowałem jest nawet album ze zdjęciami, żeby zobaczyć jak to działa plus mam też trochę takie zawodowe doświadczenia, że dla mnie misja powinna być jednozdaniowa.

Dla mnie wizja powinna być jednozdaniowa. Wartości powinny być jak najprostsze. Tu chodzi o to, żeby nikt niczego się nie domyślał. Nam naprawdę od czasu do czasu daję się stworzyć coś fajnego z zarządami firm, za którym Ci ludzie idą. Ciekawostka jest jeszcze taka, że jakieś 4 miesiące temu o ile dobrze pamiętam miałem najbardziej frustrujące wystąpienie w ostatnich 5 latach. Otóż zostałem zaproszony na wystąpienie, które było skierowane do grupy 16-latków w liceum Kopernika z racji Kopernikaliów. Ja przyszedłem nieprzygotowany. Bardzo często brakuje nam pokory i mi wtedy też zabrakło.

Mówię, co tam do 16 latków. Powiem im ciekawe rzeczy i będą się śmiać. Poza tym myślałem, że będzie 10 osób, a niestety przyszło 150. Miałem godzinne wystąpienie na temat sensu pracy na temat życia na dwie siódme. Tam nikt się nie śmiał. Ci ludzie, młodzi ludzie, notabene już skrócę tę opowieść i powiem, że fantastyczni, siedzieli trochę w telefonach, że tak się wyrażę kolokwialnie. Od czasu do czasu podnosili głowę. Ja występowałem godzinę. Dawno się nie oblałem tak siódmymi potami zestresowany czy im się podoba. Następnie po całej godzinie oni wstali i minutę bili brawo i mówili bis. Więc ja mówię, że chyba się spodobało. O nie tym chciałem powiedzieć. W pewnym momencie zadałem pytanie, czego oni oczekują od pracy, bo za 5, 4 lata pójdą do pracy. Jak myślisz, co było na pierwszym miejscu?

Cel? Co będziemy robić i po co będziemy robić?

– Dokładnie to. Bo większość respondentów, którym zadaje to pytanie to mówi kasa. I u nich kasa jest, ale na drugim miejscu, bo to wynagrodzenie musi być. Ono jest dużym benefitem, ale nie jedynym. Oni powiedzieli dokładnie, że to, co robię ma sens. Więc to nie jest tak, że Ci ludzie te młode pokolenie to jest pokolenie, które ma takie bardzo duże wymagania i tak dalej. To wynika jak ja to mówię z tej piramidy od tego masła i potrzeb ludzi. Ludzie potrzebują mieć jakieś poczucie przynależności. Potrzebują jakiś sens, ale potrzebują też dobrą atmosferę, potrzebę bycia traktowanym fair. Natomiast my też już w naszych badaniach pytamy się pracowników, czego oczekujesz od firmy, żeby mieć satysfakcję z pracy i na pierwszym miejscu jest zadowolenie, przepraszam wynagrodzenie. Na drugim miejscu jest lider, który tworzy przyjazną atmosferę. Ale idąc dalej pytamy się, czego oczekujesz od swojego lidera. Pracownicy, zgrupowaliśmy te potrzeby, które są istotne statystycznie i jak myślisz, co jest na pierwszym miejscu jeśli chodzi o lidera, o tego team lidera?

Będę strzelał, ale może informacja zwrotna lidera, która pozwala mi się rozwijać

– Jest rozwój, ale on nie jest na pierwszym miejscu. Nie będę Cię tak odpytywał. To jest tak fundamentalna sprawa, że ja też sobie z niej nie zdawałem sprawy: szacunek dla innych ludzi.

Ok. Rozumiem wartości. Jasne

– Tak, ale szacunek. Szanowanie innych ludzi jest na pierwszym miejscu. I tam jest 10 takich…Ja mogę podać link, bo to badanie my rozdajemy całkowicie za darmo. Ono jest do pobrania z naszej strony.

My podlinkujemy oczywiście na blogu i będzie pod podcastem. Każdy, kto będzie chciał wejść to ten link znajdzie

– Super. I tak jak mówię tego typu podcasty, szkolenia mogą być jedynie inspiracją. Bo ja wierzę w to, że uczymy się tylko wtedy jak robimy. Żeby nauczyć się jeździć na nartach to trzeba wyjść na stok, a nie tylko zastanawiać się jak będę jeździł. Ale 10 cech, których pracownicy oczekują od lidera. 9 na 10 nie jest merytoryczna. Tam jest jedno ma ostatnim miejscu mój lider zna się na tym, co robi, czyli jest ekspertem merytorycznym. Zależność statystyczna jest tylko 54%. Powyżej 50 więc jest istotna. Ale są takie rzeczy jak szanuje innych ludzi, jest otwarty na problemy, rozwija, pozwala popełniać błędy, ma wysokie normy moralne i etyczne, jest sprawiedliwy i tak dalej. To są, jak ja to mówię niektórzy się obrażają, ale z takim większym ego są no name being skills, czyli takie umiejętności, które wynosi się bardziej z domu. Bo jak to ja mówię na pierwszym miejscu lider powinien być dobrym człowiekiem, a dopiero później patrzymy na to czy to jest charyzma i tak dalej. Tutaj nie chcę nikogo obrazić, ale tak naprawdę jest bardzo dużo przeciętnych team liderów i w tej przeciętności jest wielka siła dla organizacji, bo my nie mamy samych orłów. Mówię tutaj o predyspozycjach.

Ja też staram się być prawdziwy i w tej przeciętności jest świetna rzecz, bo to jest coś, co ci ludzie robią z tymi swoimi pracownikami, na co dzień, coś, co powodują, że ci pracownicy chcą przyjść w ten poniedziałek, że chcą się spotkać z tym swoim przełożonym i chcą spotkać się z tymi swoimi liderami. Jeżeli miałbym powiedzieć, przepraszam współpracownikami, scharakteryzować takiego lidera na drugim końcu osi takiej fajności to bym powiedział, że jest to lider, który ma kompleksy: niskie poczucie własnej wartości, zaburzony kręgosłup moralny i tak dalej. Tak, więc ludzie nie oczekują na przykład nie wiem jak jest w branży w IT, my mamy dwóch klientów z branży IT, raczej nie oczekuję tego, że on się wyjątkowo znał, tylko żeby zapewnił przestrzeń do produktywnego, rozwojowego i angażującego środowiska pracy.

Zawsze myślę, że patrząc z perspektywy branży tech to tutaj są dwa podejścia. Pytanie jak jesteś blisko osób, które tworzą coś nowego. To jednak tam taka ekspertyza merytoryczna do ponownego poziomu jest jak najbardziej szanowana i poszukiwana wśród liderów. Patrząc z perspektywy również takiej ciekawostki miałem taką jedną rozmowę z jednym z poprzednich CEO Microsoftu trochę o kulturze w ogóle w tech i w Europie, bo on był CEO w trzech lub czterech różnych krajach. On mówi na przykład, że Polacy, jako jego ludzie w tej firmie są absolutnie fantastyczni technologicznie.

Natomiast poczują krew na spotkaniu, że ktoś nie kuma technologii to naprawdę go zniszczą. To wcale nie jest nawet, wewnątrz, ale również na zewnątrz. Bo czasami było mu wstyd. Natomiast na przykład Bułgarzy, z którymi miałem przyjemność pracować. Oni byli trochę mniej doświadczeni technologicznie, ale byli super absolutnie sfokusowani na klienci. Był bardziej otwarci, słuchający i tak dalej. Nie chcę generalizować absolutnie. Tylko to, co ty powiedziałeś to jest jakby też zależy od organizacji i kultury, którą tworzą liderzy. Jeżeli tutaj faktycznie jedyną wytyczną i miarą sukcesu jest ta technologia to pewnie będzie bardziej wymagana od lidera. Jeżeli są inne aspekty plus technologia w tym przypadku to pewnie też inaczej

– No tak

– Z tym, że nie wyobrażam sobie, żeby człowiek, który na przykład traktuje z góry innych był super mega rozwinięty technologicznie, żeby ktoś chciał za nim iść
Oczywiście
– Ja teraz jestem absolutnie zafascynowany Maxwellem i jego 5 takimi poziomami liderskimi. Skupiłbym się tylko na, trzech, bo uważam większość liderów w Polsce to trójkę ma max. No, bo kto nas miał tego nauczyć? Pierwszy poziom leadership-u według Maxwella

To my uczymy. Ten podcast na szczęście mam nadzieję, że po części uczy, więc po części spełniasz misję

– Ok. To fajnie. Pierwszą rzecz, którą Maxwell mówi, że ludzie za tobą podążają, bo muszą, czyli to są tacy liderzy, którzy mówią: ja jestem twoim szefem, wykorzystują swoje stanowisko i ludzie po prostu ze struktury organizacyjnej, z przepisów prawa pracy muszą za tobą podążać, bo do ciebie raportują. To jest pierwszy poziom, czyli on się nazywa stanowisko. Drugi poziom, ja bym tutaj powiedział większość serwisów, to jest drugi poziom. To jest ludzie za tobą podążają, bo cię lubią. Jak weźmiemy pod uwagę, że geneza awansów liderów jest taka, że on awansuje z zespołu to prawdopodobnie jak on ma taki likeable factor wysoki, to ci ludzie za nim gdzieś tam idą i chcą…i on się nazywa w ogóle przyzwolenie.

To też jest fajne. Pozwalamy ci na to żebyś był naszym liderem. Lubią go, on jest fajny, atmosferę robi nie ma w tym nic złego. Trzeci poziom to jest już ten poziom, który jest już moim zdaniem takim poziomem standardowym, do którego trzeba dążyć to jest skuteczność to znaczy lider potrafi tak zarządzać swoimi zespołami, że on realizuje cele, ale nie realizuje ich sam tylko potrafi odpowiednio rozdzielić role, odpowiednio rozdzielić zadania, odpowiednio zmotywować ludzi, podłączyć do jakiejś tam misji, jak nie do misji to do celów zespołu i to jest skuteczność i ja powiem szczerze, że to jest ten poziom, który według większości liderów jest określany, jako maksymalny.

Czwarty poziom Maxwella, obiecałem, że nie powiem, ale nie mogę się powstrzymać. On się nazywa deweloper to znaczy, że nie dość, że dostarcza fajne liczby i jest produktywny, ma fajne rezultaty to on jeszcze rozwija ludzi, ale rozwija świadomie to nie znaczy, że on ich rozwija tylko przy okazji tylko świadomie na przykład zarządza matrycą kompetencji lub ja uważam, że nie ma lepszego rozwoju jak problem solving, bo nie wiem czy wiesz jaka jest rola lidera w Toyocie? Nauczać ludzi jak się mają uczyć. To jest tak piękne

Tak, super?

– To jest tak piękne to znaczy, że jednym z głównym zadań jest ugryźć się w język nawet jak znasz rozwiązanie to jest mega trudne, bo my chcemy po prostu tym ludziom mówić, a piąty poziom tego lidera to jest szczyt autorytetu. To jest lider, o którym się mówi 10 lat po jego odejściu, że to był super gość. Maxwell o tym fajnie mówi, że pierwszą rzeczą…trzeba sobie zdać sprawę, na którym poziomie przywództwa jestem, czy stanowisko, czy przyzwolenie, czy skuteczność, czy rozwój, czy szczyt autorytetu i zastanowić się, jak mogę podnieść się o poziom wyżej.

Mówi, że to jest parę lat. Ja uważam, że ten cały lean, to wszystko, ja nawet tę książkę, którą napisałem ze strategiami, to wszystko jest przereklamowane. To wszystko sprowadza się do jednego mianownika, który się nazywa zdrowy rozsądek, poczucie szacunku dla ludzi i PDCA czyli cykl Deminga, który od nas wszystkich tantiemy powinien brać, bo parędziesiąt lat wymyślił żeby planować, próbować, wyciągać wnioski, wdrażać je lub…przepraszam standaryzować lub znowu planować i tak jak spojrzymy na te wszystkie nowoczesne metody pracy scramowe, agile-owe to wszystko kręci się wokół tego żeby nie mieć planu na 100 lat do przodu tylko żeby mieć plan nie wiem, na dzień, na godzinę i tak dalej. Ja kiedyś miałem taką dyskusję z branżą IT na takim meet-up’ie agile-owym, gdzie powiedziałem im, że każda firma produkcyjna jest 100 razy lepsza od niej, jeśli chodzi o Agile i oni mówią: jak to przecież my jesteśmy Agile, tutaj Scrum i tak dalej, a ja mówię: a wiecie jak często się w produkcji sprawdza jak nam idzie? Oni mówią: nie, no my tam sprinty, co 2 tygodnie sobie sprawdzamy, ja mówię: co godzinę czyli co godzinę zespół zastanawia się co zrobią. I zawsze jest takie świetne powiedzenie: my jesteśmy specyficzni, u nas się nie da i tak dalej, i tak dalej.

Tak, stara historia to prawda

– Ja zawszę mówię: nie jesteście specyficzni tylko macie trochę więcej pieniędzy i trochę inne warunki do tego żeby…po prostu was stać na to żeby robić refleksję raz na 2 tygodnie. Wiem, że ja mówię o wszystkich rzeczach naraz. Niestety mój umysł jest taki chaotyczny. Ja uważam, że…

To jest pasja, super się tego słucha. Ja osobiście jestem zachwycony

– Dziękuję. Natomiast to nie jest tak, że ja chce się wymądrzać, ale ja zatoczyłem w lean takie koło, gdzie jak mnie uczono…Ja uważam, że w naszym kraju w ogóle w Europie Środkowej, Zachodniej lean jest postrzegany tak samo, że weź sobie zestaw narzędzi, wdrożysz i będziesz super. I mnie też tak uczono dopóki nie spotkałem kilku Japończyków i absolutnie mojego guru takiego Duńczyka i doszedłem do…Klausa Petersena. Jest w tej chwili moim przyjacielem. Ja doszedłem do jednego wniosku. My historycznie zrobiliśmy z 300 transformacji i to ja nie mówię o firmach, dla których robiliśmy szkolenia tylko fizycznie transformacje i większość z tych firm i większość z tych, które spotykamy na swojej drodze nie tylko w Polsce, również za granicą nie jest gotowa. Po prostu…

A co to znaczy powiedz nie jest gotowa?

Ja zdefiniowałem sobie 5 patologii biznesowych.

-Pierwsza z nich to są silosy z tym, że większość organizacji myśli, że chodzi o silosy pomiędzy działami, a mi chodzi o silosy pomiędzy menadżerami, a pracownikami, czyli pracownik przychodzi rano do pracy, będę generalizował, ale 86% z nich w tym kraju myśli o tym żeby jak najszybciej wyjść. W produkcji to jest: jeszcze 657 sztuk i idę do domu, a w biurze: 3 godziny 40 minut i idę do domu chyba, że jest ciekawe zadanie no to akurat mamy szczęście. I to jest pierwsza patologia, a jej symptomem jest to, że 95% menadżerów, my to zbadaliśmy już na ponad 200 firmach nie zna misji, wizji i celów strategicznych. To powoduje, że relacja pracownika z pracodawcą jest jedynie transakcyjna.

Nie ma w tym nic złego pod warunkiem, że cię stać żeby płacić więcej niż inni. Druga patologia, ona się nazywa: ludzie przychodzą do roboty. Robota w niektórych częściach naszego kraju jest takim… ma negatywne konotacje, jest takim pejoratywnym oznaczeniem pracy, w niektórych częściach mówi się tyra. Czyli przychodzi do pracy i myśli o tym żeby jak najszybciej wyjść. Jeżeli my tym ludziom uświadomimy, że połowę swojego świadomego życia od 25 roku do 65 on spędza w tej robocie no to jest szach mat. To ktoś musi być na tyle sprytny żeby świadomie odrzucać 20 lat szczęścia.

O tym się nie mówi, ale rysuje się takie kółeczko ile śpisz, ile pracujesz i tak dalej, to są fundamenty. Trzecia rzecz jest absolutnie hitem, to jest 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, my się opieramy na opiniach, a nie na faktach. Na przykład, pytasz:, dlaczego nasi ludzie są zdemotywowani? Bo za mało zarabiają i przyjmujemy to, jako fakt. Mi nie chodzi o to, że ktoś kłamie tylko to, co ja wypowiadam jest tylko opinią. Fakty są tylko w gębę.

Tutaj przypomina mi się historia z branży technologicznej, w jednym centrum usług wspólnych jak się zapytałem: ile macie rotacji? 30%. Ja mówię: nie chodzi mi o średnią tylko ile macie najwięcej, ile macie najmniej. I okazało się, że jeden zespół ma 70%, drugi 6 i jak się zapytałem:, dlaczego tak jest? To powiedzieli, że ten, co ma 6% rotacji zarabia więcej. Faktycznie 20 złotych brutto więcej zarabiają, ale ludzie tak bardzo uwielbiają mieć racje, że mnie przekonywali, że to na pewno jest przyczyna tego, że tam mniej odchodzi ludzi. My już, skracając tę historię poszliśmy do gęba (00:27
:48) i poobserwowaliśmy jednego lidera przez tydzień, drugiego lidera przez tydzień i ci liderzy zupełnie inaczej improwizowali. Po prostu ktoś miał lepszy talent do lepszej improwizacji.

Później chciałbym jeszcze do tej improwizacji wrócić, jeśli będziemy mieli szansę, dobrze?

– Dobrze, a to już za chwilę, bo to jest czwarta patologia. Przełożeni nie byli nigdy tam i nas przekonywali do tego, że po prostu trzeba wyrównać to wynagrodzenie, a my ich przekonaliśmy do tego, że fakty są takie żeby zobaczyć jak pracuje lider, bo jest ogromne prawdopodobieństwo, taką hipotezę postawiliśmy, że to z tych przyczyn. I teraz liderkami były dziewczyny, świetne obydwie z bardzo fajnym, dużym szacunkiem dla ludzi tylko jedna była zafascynowana robotics-ami przez cały czas swój liderski ona pisała sobie te robotics-y tworzyła, a druga po prostu intuicyjnie podsumowywała codziennie ludziom, jakie mają wyniki. W poniedziałek się ze wszystkimi witała, pytała, co u nich i tak dalej, a w piątek robiła niesamowitą rzecz, bo pytała ludzi, z czego są z siebie dumni z tego tygodnia i nikt jej tego nie powiedział, jej się wydawało, że tak lider powinien zarządzać.

Więc my im powiedzieliśmy: chcecie mieć mniejszą rotację? To weźcie od tej dziewczyny to, co robi lepiej, nie płaćcie takim firmom jak nam i starajcie się żeby ktoś wziął trochę tych rzeczy i od poniedziałku do piątku zarządzał w ten sam sposób mniej więcej jak ona, bo tu macie udowodnione, że jest najniżej. I oni się do tego przekonali. My zaczęliśmy im standaryzować podejście, robić daily, czy tam board meetingi z ogromnym szacunkiem do ludzi, z pomiarem satysfakcji z pracy czyli trzecia patologia to jest opinia zamiast faktów, 80% procesów nigdy nie zostało zmierzone i jak pytamy: czy można u was zwiększyć produktywność, nie, nie, nie bo my jesteśmy specyficzni. To chodzi o to żeby weryfikować. Dla mnie jak ktoś coś powiedział to jest hipoteza, nie teza.
Zgadzam się z tobą

– Więc jak pytasz pracownika: jak jest w pracy? A on mówi: mam dużo pracy to to jest hipoteza, ja bym chciał to sprawdzić. Czwarta patologia to jest ego- menadżerowie i dlaczego ja ją tak nazywam? 90% liderów, mówię tutaj o tym first line management czy tam średniego szczebla również. Im wyżej tym jest większy talent. Ja uważam, że ludzie, którzy w Polsce pracują w firmach na poziomach zarządu czy managementu B-1 oni nie są tam z przypadku, rzadko kiedy tam jest ktoś przypadkowy. Oni też improwizują, ale mają na tyle w sobie tych predyspozycji, że im to improwizowanie nawet nieźle wychodzi, poza tym ludzie ich nie widzą, więc oni takiej dużej krzywdy im nie robią, bo jak raz na town hall meeting przyjdzie, pokaże 3 slajdy i powie: super jest w naszej firmie i ludzie pokiwają, ale na co dzień widzą tego swojego bezpośredniego przełożonego.

I dlaczego ja tę patologię nazywam ego – menadżerowie?

Dlatego, że on nie wie jak zarządzać, ale się wstydzi przyznać. Czyli jak się go zapytasz, jak motywujesz ludzi to on powie: normalnie no to OK. To znaczy, że on wie, ty zakładasz, że on wie, to jak sobie połączysz z trzecią patologią, że jego opinia przypasowała tobie w tej wypowiedzi to jest OK. Czyli pierwsza patologia to jest silosy, ja mówię tutaj o silosie horyzontalnym pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami czyli jedni chcą robić biznes, a drudzy nie mogą się doczekać żeby wyjść do domu. Drugi to jest, że ludzie przychodzą do roboty zamiast do pracy, trzecia jest opinia zamiast faktów, czwarta jest ego – menadżerowie, a piąta: doskonalenie przeszkadza biznesom.

I tak naprawdę to jest cała esencja lean, tego się nie wdraża, tego się nie zrobić za pomocą projektów, tego się nie da zrobić za pomocą narzędzi. Oczywiście to jest moja subiektywna opinia, bo na forach lean-owych to jestem persona non grata w większości przypadków, ale ja po prostu nie chce robić tak jak inni, bo w to nie wierzę. Teraz wyobraź sobie taką sytuację, do tej 5 patologii, że ja przychodzę do swoich ludzi i mówię tak: część, będziemy robić lean. To co oni powiedzą? Hura! Gdzie byłeś przez ostatnie 5 lat? Nie mogliśmy się ciebie doczekać? Jesteśmy zafascynowani, w końcu ktoś coś zrobi? Nie. Oni powiedzą: znowu coś sobie wymyślili? A my przecież mamy tyle pracy i takich głupot.

– Część powie, tak jest często, że myśmy już to widzieli, już takich dwóch jak ty wcześniej już u nas było. To się na pewno nie uda. My coraz mniej mówimy tym ludziom: chodźmy, zróbmy lean, my mówimy zobaczcie taka jest nasza misja, taka jest nasza wizja. To znaczy nie my, tylko menadżerowie, którzy nimi zarządzają. Jak byście chcieli pracować żeby to zrealizować? I to jest klucz.

My siadamy z zarządami firm i mówimy: odróbcie zaległości, sorry. Wiesz, co jest jeszcze ciekawe? Taka mała ciekawostka. Ja te zarządy zabieram poza firmę, bo oni się wstydzą, że ktoś się dowie, że oni nie wiedzą o tej misji, wizji i staram się zrobić jednozdaniową misję, wizję, wartości, cele strategiczne z nimi, rysujemy plakaty, są w książce, jako przykłady. Następnie idziemy do ludzi i mówimy do nich na przykład: wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie albo chcemy żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie.

To jest dla producenta żywności i zadajemy im takie kluczowe pytanie: jak byście chcieli pracować żeby to zrealizować?

Ludzie są w szoku, bo nikt ich nigdy nie pytał.

Jedno to jest zbudowanie sensu istnienia organizacji, a drugie to jest zbudowanie poczucia sensu, poczucia przynależności do tego sensu w organizacji i to nie chodzi o to żeby tych ludzi indoktrynować i powiedzieć im: no teraz będziemy wam robić 5S, Mepoka, Junka ci ludzie tego nie rozumieją i się tego boją. Tylko wspólnym mianownikiem jest ta refleksja i co jest fajne, ci ludzie chcą tylko nie musisz udawać mądrzejszego od nich.

Ty powiedziałeś ciekawą rzecz do której obiecałem sobie, że wrócę, nie zapomnę w tym słowo- potoku. Powiedziałeś, że ludzie oczekują od swojego przełożonego gdzieś tam w Polsce, w branży tech żeby on był merytoryczny i ja się z tym zgadzam. Natomiast niech on nie udaje nigdy, że wie więcej od nich jeśli nie wie. Tej autentyczności jest bardzo dużo potrzeba. Ja na przykład nie znam się na IT, a ludzie nie mają problemu żeby ze mną pracować tylko ja mówię: wy się znacie lepiej ode mnie, ale ja mam tę przewagę, że nigdy nie byłem w waszej firmie więc jestem w stanie szybciej zauważyć marnotrawstwa niż wy. Z resztą mam takie ulubione powiedzenie, że jeśli to jest możliwe, to jeśli jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju to jesteś w złym pokoju.

To jest super, a ja te wszystkie patologie sprowadzam do jednego słowa, do jednego zdania właściwie, te 5 patologii. Jeśli liderzy udają, że zarządzają to pracownicy udają, że pracują i tak jest. Ja też nie chce rozwiązywać wszystkich problemów świata, ale tak często jest w rodzinach, że ludzie udają po prostu i ja dlatego w tej mojej przy długiej wypowiedzi ja chciałbym żeby ludzie nie mogli się doczekać poniedziałku i naprawdę takie rzeczy zaczynają się udawać w firmach.

Potrzeba jest sporo czasu i ja uważam, że my w firmach zarządzający potrzebujemy trzech cech: wiary, determinacji i pokory.

Wiary, że to co robimy się uda. Determinacji, kiedy nam nie idzie i pokory, kiedy nam idzie czyli kiedy zaczęło nam wychodzić.

Powiem ci taki przykład też z mojego życia zawodowego. Ostatnio zmieniłem firmę, mam pierwsze spotkanie i to w ogóle były osoby, które były…najróżniejsze poziomy zarządcza w firmie, bo to były communities tak zwane w firmie, więc tam mogą być osoby, które mają pasję, coś robią, ale niekoniecznie są liderzy albo menadżerowie. To są liderzy ci prawdziwi, którzy po prostu się zorganizowali. I pamiętam, że na tym spotkaniu jedno z communities powiedziało, że robią coś, na czym ja się zupełnie nie znam, a chętnie bym się nauczył.

Więc ja na spotkaniu powiedziałem słuchajcie to może pomentorujecie mnie żebym mógł się dowiedzieć od was więcej na ten temat. Ja po raz pierwszy widziałem tak zszokowanych ludzi w życiu to zachęcam po prostu naszych słuchaczy, aby jeśli macie taką szansę zadać takie pytanie, zobaczyć reakcje publiczności, bo ludzie na pewno…myślę, że poczują się bardzo fajnie, że mogą was czegoś nowego nauczyć. Ale to jest właśnie ten szacunek dla tych ludzi, bo ponieważ słuchaj…W ogóle jest pierwsze takie założenie w tych ego – menadżerach no, bo ty się teraz zachowałeś jak nie ego- menadżer, czyli nie wstyd nie wiedzieć.

My myślimy, ja będę generalizował, ale 90% liderów, menadżerów też myśli, że wszyscy myślą, że oni wiedzą i super, oczekują od nich, że będą supermanami. Ja naprawdę spotykam bardzo rzadko na poziomach menadżerskich ludzi, którzy potrafią powiedzieć: nie wiem, pokaż mi, naucz mnie, bo wiesz to ty. Ale to jest taka zasada żeby też nie było dużo negatywnych skojarzeń z słowem ego, ego jest OK. Ego jest ok, ono drive-uje nas bardzo często do zmian, ono powoduje wiesz, wielcy tego świata mają to ego, ale podstawą leadership-u jest wzmocnienie ego empatią, czyli zastanów się co ta druga osoba może myśleć. To pytanie, które zadałeś ludziom jest po prostu świetne i nie dziwie się, że oni byli w szoku bo są przyzwyczajeni do tego, że są mentorowani.

Bo zobacz, wracając do tej misji, wizji, wartości, celów strategicznych nawet jak zarząd wie, wymyślił to sobie gdzieś, kiedyś to co robi w drugim kroku? W 95% przypadków co on robi? Jak komunikuje? Już abstrahując od tego, że nie będziemy, bo jest późna pora już robić sobie z tego komedii, ale większość zarządów wysyła misję, strategię firmy e-mailem, a e-maile czyta 30% ludzi, a ja śmiem twierdzić, że 0,3 rozumie Ale nawet jak robią spotkanie ze wszystkimi pracownikami i mówią: słuchajcie to jest nasza misja, wizja, wartości, cele strategiczne a teraz wam to łaskawi pracownicy skaskadujemy.

I co robią? Wymyślają ludziom cele i myślą, że oni za tym pójdą To jest masakra, raz w życiu 8 lat temu spotkałem swojego mentora Klausa Petersena, który mówi mi, że trzeba odwrócić i zadać ludziom pytanie i powiedzieć im tak: to jest nasza misja, wizja, wartości, cele strategiczne od tego nie ma odwrotu i ludzie też tego nie mówią, bo się boją, a teraz chciałbym żebyście powiedzieli, jak byście chcieli pracować żeby to zrealizować.

Ja mam takiego świetnego konsultanta, już jest z nami z 10 lat, w ogóle facet z branży logistycznej Artur Waranecki i on kiedyś tak siadł i powiedział: Wiesz, czym jest przywództwo? To jest umiejętność dawania ram, tam gdzie trzeba i wolności tam, gdzie trzeba my, jako liderzy to miksujemy. Dajemy ramy nie tam gdzie trzeba i wolność nie tam gdzie trzeba. Jak na to zobaczysz to dla mnie w ogóle najlepszymi liderami na świecie są matki, niedawno mieliśmy Dzień Matki pod kątem servant leadership to nie ma, co się porównywać w ogóle.

Zgadzam się

– Poświęcają się dla innych. Ja mówię, że tym takim prawdziwym materiałem na lidera jest osoba, która no może to będzie za bardzo powiedziane, ale która czerpie radość z dawania radości innym. No i teraz zobaczcie ten ego- menedżer dla kogo się zostaje liderem? Dla siebie, nie dla ludzi. Większość liderów mówi: no jestem liderem, fajnie, mam fajną wizytówkę, super, pnę się po tych szczeblach, ale lide.

Ja w książce używam takiej definicji czym jest dla mnie leadership, bo to jest druga najmniej zrozumiała rzecz w polskim biznesie po strategii. Jak spytasz się kogoś, co to jest strategia to sprawdzają, czy ktoś do nich nie dzwonił bo nie wiedzą, a leadership to jest dla mnie umiejętność podłączenia ludzi i procesów do strategii firmy. Więc wiesz trzeba zacząć od tego żeby zdefiniować w prosty sposób strategie i pokazać ludziom: zobaczcie to jest nasza strategia, a teraz chcielibyśmy się was zapytać jak chcielibyście pracować żeby to zrealizować, ale jeszcze trzeba zrobić to, co oni chcą. I do tego jest trochę narzędzi lean, ja nie chcę…Mamy kilka takich narzędzi leadership-owych, które pomagają liderom nie improwizować w pracy takich, jak daily…

Wiesz, co, to mi się wydaje powiedz je, bo moje doświadczenie mówi, że słuchają nas, tego podcasty osoby albo na bardzo wczesnym początku swojej kariery zawodowej, osoby, które już są liderami, liderkami i poszukują inspiracji, ciekawych wiadomości i tak dalej, i nawet słuchają nas ludzie na poziomie C level to już miałem informację, że naprawdę koledzy i koleżanki z zarządu nas słuchają. Ale te narzędzia to jest fajna rzecz, ponieważ ludzie często poszukują konkretnych informacji, jak sobie mogą pomóc, więc chętnie posłucham, co możesz wiesz, ludziom podpowiedzieć, naszym słuchaczom.

– To ja nie będę tutaj oryginalny i zareklamuje oczywiście swoją książkę, w której jest rozdział 9 nazywa się Leadership 7,3,4 zaraz wyjaśnię dlaczego go nazwaliśmy 7, 3, 4. Ja też w branży consultingowej robię, że tak się wyrażę w cudzysłowie, więc nazwy się sprzedają Trochę się to musi nazywać, ale ta nazwa jest nie bez kozery natomiast dla mnie leadership prawdziwy składa się z czterech elementów. Pierwszy to ja bym podkreślił literkę S w leadership-ie i będzie niehumanitarnie, ale to jest selekcja.

Nie każdy może być liderem, ja uważam, że trzeba sobie zdać świadomość z tego, jakie mam serce, sorry, że tak w przenośni, ale czy jestem dobrym człowiekiem i drugie: jaki ja mam umysł, czyli jak ja myślę. W tym pierwszym to jest empatia, zrozumienie tego, że jest drugi człowiek, że ja jestem do tego…i to nie ma, co przeginać, sorry za kolokwializm w tę drugą stronę, że ty przychodzisz, mówisz: dzień dobry, czym mogę państwu służyć dzisiaj? Nie, wyznaczasz jasne ramy, ale traktujesz ludzi sprawiedliwie, traktujesz ich z szacunkiem, traktujesz ludzi, jako partnerów, a nie ktoś, kto jest nad nimi, mimo że formalnie jesteś nad nimi. To jest lider, który ma dobre serce, jest dobrym człowiekiem.

Drugie to jest umysł i ja uważam, że najważniejszą cechą lidera XXI wieku to jest zdolność do adaptacji. I teraz zobacz ilu ludzi jest na poziomie przywódców tych… przepraszam za duże słowo, ale tych liderów bezpośrednich przełożonych, którzy nie lubią zmian. I przychodzi zmiana, a on mówi do ludzi: znowu coś zmienili. Przepraszam, że to powiem, ale taka osoba uważam, że w XXI wieku nie powinna być liderem, więc pierwsza rzecz to jest selekcja i tu jest, ja to nazywam: cechy serca i atrybuty umysłu. Więcej w książce można znaleźć, ja zdefiniowałem 7 takich cech serca i atrybutów umysłu, które są uniwersalne, ale jak wejdziemy od strony praktycznej to one powinny wywodzić się z wartości firmy czyli jakie cechy serca i atrybuty umysłu powinien mieć lider żeby wspierać wartości firmy.

Jak już mam tę selekcję, to jest serce, umysł to my stworzyliśmy sobie takie trzy narzędzia i nazwa tego leadership-u 7, 3, 4 jest od tych trzech narzędzi. Pierwsze, 7 kroków kaskadowania i komunikowania strategii to jest ze sto razy łatwiejsze od balance (ns.00:42:00) czyli sposób w jaki my kaskadujemy cele do poziomu pracowników, ale przez procesy. Czyli my kaskadujemy cele w 6 krokach, a 7 jest na ich komunikację, parafrazę. Tam są zdjęcia w książce, ten 7 to jest 5 R. Więc my mamy 7 kroków kaskadowania i komunikowania strategii, jesteśmy w stanie z perspektywy 3 miesięcy nauczyć liderów jak zrobić żeby wszyscy pracownicy mieli w firmie wspólne cele, autentycznie i to jest naprawdę proste, bo do kaskadowania potrzebujesz kartkę papieru, ludzi, którzy znają proces i cele strategiczne, a jeszcze mazaka żeby tam popisać.

Narzędziem, które kończy te 7 kroków kaskadowania jest narzędzie 5 R, my je wzięliśmy od duńskiej firmy, od tego naszego mentora, to jest kierunek, ramy, role, reguły, relacje i chodzi o to, że siadasz z ludźmi, jest taki kontrakt, siadasz z ludźmi, piszesz, jaki jest kierunek, jakie są ramy, jakie są role naszego zespołu, kto, za co odpowiada, jakie są reguły i jakie są relacje. To jest inspiracja ze sportu. Bo w sporcie wszyscy znają cele na dzisiaj i długoterminowe, ramy to jest boisko, tu gramy, tam nie.

Czyli zobacz masz na przykład zakres tego, co robi twój zespół to robisz, tego nie, nie graj tam, tam możesz żonglować, być najlepszy na świecie, ale tam jest aut. Role to jest, kto, co robi poszczególnego w tym zespole i jak to partycypuje do celów firmy, reguły to są twarde zasady gry, za które są konsekwencje, czyli masz na przykład w regułach spóźnianie się i ktoś to permanentnie robi to uważam, że powinien dostać żółtą kartkę, czerwoną i powinien zostać usunięty, bo ludzie naśladują złe zachowania i po co być fajnym.

Trzeba też mieć doświadczenia, bo też wielu liderów boi się podejmowania takich personalnych decyzji. No w swoim życiu może miałem 2 albo 3 razy przypadek kiedy naprawdę miałem duży dylemat jak zareaguje zespół, bo ja zwalniałem osobę, ona nie była w moim zespole bezpośrednio tylko trochę w innym i okazało się, że wszyscy bardzo dobrze odebrali zmianę, ponieważ ta osoba po prostu była toksyczna, nie dostarczała i tak dalej, i wręcz powiedziała: no w końcu.

– No to ja cię teraz zaskoczę, bo pracuje z kilkoma firmami branży usługowej, gdzie team liderzy nie wiedzą, że mogą to zrobić.
W sensie nie czują się we własnych zespołach nawet?

– Nie, nie wiedzą. On nie wie, czy on może, czy HR może i tak dalej. My bardzo często chcemy traktować ludzi uczciwie zamiast… przepraszam, nie uczciwie tylko tożsamo, chcemy traktować ludzi w ten sam sposób zamiast traktować ich sprawiedliwie. I teraz jak ktoś jest, przepraszam underperformer-em, a nie daj Bóg źle mówi o firmie, ale plotkując, bo każdy ma prawo powiedzieć źle o firmie, dając tobie feedback jak na przykład nią zarządzasz. To jak inne osoby widzą, że my tolerujemy, bo ktoś jest super mega fachowcem to zaczynają zachowywać się w ten sam sposób.

Ale wracając do narzędzi to ten leadership 7, 3, 4 to 7 to jest 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Ostatnim z nich to jest ten 5 R. To będzie brzmiało bardzo skomplikowanie natomiast to jest proste i to powoduje, że 100% liderów w firmie zaczyna zarządzać w ten sam sposób, w oparciu o pewne zasady. My mówimy tak: jak zrobisz 7 kroków kasowania i komunikacji strategii to musisz doprowadzić do takiej sytuacji żeby wszyscy mieli wspólne cele. Jak my to sprawdzamy?

Zadajemy pracownikowi takie pytanie: jak twoje cele wspierają cele firmy. Drugi, ten 3, to są 3 elementy zarządzania wizualnego, czyli robisz tablice do odpraw pracowniczych, nie wiem czy nie zaskoczę cię, ale my codziennie badamy u naszych klientów satysfakcję z pracy, czyli ludzie takie magnesy przyklejają, zadowolony lub niezadowolony. Zobacz, jeżeli ty codziennie pytasz pracowników jak się czuł w pracy to nie ma tam złej intencji, nie ma.

Wiesz, co, bo ja poszedłem dalej i pytam: jak się czujesz dzisiaj. Pierwsze pytanie zadawali czy w pracy, czy poza pracą, a ja zadałem pytanie: czy jesteś inną osobą poza pracą?

– No to jest fajne.

Mamy… jeszcze tutaj tego nie wdrożyłem, ale w poprzedniej firmie mieliśmy taki termometr i jak wyżej, to była wyższa temperatura, coś się złego dzieje, niżej to jest wszystko w porządku, są uśmiechnięte i tak dalej. Pierwsze pytanie na tym naszym daily było: w pracy czy poza nią. Ja mówię: wiesz, bo to są takie proste rzeczy jak właśnie empatia. Jeżeli ktoś ma w domu sytuacje ciężką, dziecko, rodzina, cokolwiek się wydarzyło, nie musi mówić szczegółów. Po prostu niech nam powie: słuchaj, mam teraz cięższy okres, słuchajcie dajcie mu chwilę odpocząć, bo on/ona potrzebuje przejść przez to…Trzeba mieć większą empatię i większy poziom jakby… uciekło mi słowo, akceptacji pewnych rzeczy. To jest fair moim zdaniem, każdy takie momenty w swoim życiu ma.

– Tak, ale najbardziej fantastyczne jest to, że zobacz, jeżeli my codziennie pytamy kogoś albo dla tych, co mówią, że są specyficzni niech spróbują zacząć raz na tydzień, raz na miesiąc to jest afterbirds jak ja to mówię, czyli po ptakach. To już, co kto pamięta, co 5 lutego robił jak go pytasz na koniec lutego. To po pierwsze nie ma w tym nic złego, pod warunkiem, że lider pozwala ludziom dać negatywną ocenę i mówić: jestem niezadowolony, bo…na przykład prywatne sprawy albo za dużo pracy, albo system się wywalił i tak dalej. Po drugie, jeśli mamy z 225 dni roboczych w roku, to ty masz 225 możliwości na poprawę stanu zadowolenia tego pracownika w firmie, zanim ono nadejdzie pod warunkiem, że rozwiązujesz, chociaż część tych rzeczy, jak ja to mówię jedną na tydzień, które zgłosili, że ich frustrują.

My to robimy na rurach, piłki tenisowe wrzucamy, pamiętam w branży IT robiliśmy to raz na tydzień w poniedziałek w bardzo dużej firmie IT, gdzie 94 pracowników, co poniedziałek od 9 do 11 mierzyli swoją satysfakcję z pracy i nie byli nigdy więcej niż 50/50, nigdy, ale bardzo doceniali, bo ten lider rozwiązywał te ich problemy więc po 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii my stosujemy takie trzy elementy zarządzania wizualnego i tam jest, o ile w tym pierwszym wszyscy mają wspólne cele, to w tym drugim nikt niczego nie musi się domyślać. Przy czym wiesz, my kiedyś popełnialiśmy takie błędy, że mówiliśmy liderom: musisz zmierzyć satysfakcję z pracy codziennie. Oni mówią: dlaczego? My mówiliśmy: bo to jest lean. A dzisiaj mówimy: ile chcesz sobie dać szansy na to żeby poprawić satysfakcję z pracy w roku.

To jest super. To samo pytanie zadane inaczej, super.

– I trzecia rzecz to jest 4 etapy rozwoju ludzi i zespołu. Ja wiem, że to tak brzmi 7, 3, 4. Sam jestem wkurzony, że tak to stworzyłem, ale nie wiem czy to będzie jakieś odkrycie, pewnie nie, ale my sobie wyobraziliśmy te 4 kroki rozwoju ludzi i zespołu. Pierwszy, numer jeden: jaka jest twoja rola w firmie. Pamiętasz jak mówiłem, że liderzy na pytanie: jak motywujesz ludzi, mówią: normalnie? To wiesz co pracownik mówi, jak się go pytasz, jaka jest rola w firmie? Robić dobrze. I abstrahując od tego… podarujmy to sobie.

Więc my bierzemy lidera i jego pracowników i na przykład taka 10 z tym liderem i pytam się: jaka jest twoja rola w firmie. On mówi: napastnik. To już tak będę używał takiej metafory. To ok, jesteś napastnikiem to co ty musisz robić? Muszę strzelać gole. Dalsze pytanie jest: to co musisz umieć. A on mówi: strzał lewą nogą, strzał prawą, wyjście na pozycję, strzał głową, przyjęcie piłki i tak dalej, i tak dalej. A ok, na jaki poziom umiesz ten strzał? I tak dalej, i tak dalej. Już skrócę to. To samo bierzesz ze sportu do swojego specjalisty, team lidera czy kogokolwiek. Mówisz: jaka jest twoja rola w firmie? Ciężko na początku wydobyć. To co musisz umieć żeby tą rolę grać?

To i to. A jak umiesz to i to to na jaki poziom? Tworzysz matrycę kompetencji z tym, że ja kiedyś wchodziłem do takiej firmy, która miała na przykład 300 liderów i mówiłem: musimy zrobić matrycę kompetencji no i robili, bo przez gardło im wciskaliśmy, a ja dzisiaj im zadaje pytanie: jak byś chciał rozwijać ludzi w sposób świadomy? Pokazuje mu narzędzie, matrycę kompetencji łączę to z 4 poziomem tego leadership-u Maxwella i mam jego motywację, motywację ludzi pod warunkiem, że to nie jest ściema. Że nie wiesz tablica i ona ma być wypełniona i koniec.

Także reasumując ten leadership jeśli chodzi o narzędzia, po pierwsze zdaje sobie sprawę, jak jesteś liderem czy masz cechy serca, które oczekują ludzie, w podcaście możemy dać link do tego jakich tych elementów od ludzi liderzy oczekują. Dwa: czy twoje predyspozycje umysłu pozwalają firmie przystosowywać się do nowych okoliczności, bo to jest wyzwanie numer 1 dzisiaj. Non stop się wszystko zmienia, jak szybko się adaptujesz czyli ta zdolność do adaptacji to są te cechy umysłu. Następnie my uczymy team liderów tak kaskadować strategie żeby wszyscy ludzie mieli wspólne cele i możesz mi wierzyć lub nie, ale podarowałem też książkę tobie więc zobaczysz zdjęcia.

Następnie wizualizujemy wszystko co firma chce żeby zostało zwizualizowane, nie tak na wariata, że 5 jest na biurkach, ja jestem mega przeciwnikiem tego żeby było jasne, tylko robimy cel wynik Kaisen to są takie tablice, w których wszyscy wiedzą jak nam dzisiaj idzie, wizualizujemy procesy, które trzeba wizualizować i wizualizujemy na przykład role w firmie i tak dalej, żeby nikt niczego nie musiał się domyślać żeby nie tracić po prostu na to czasu i żeby ta świadomość, bo w ogóle zarządzanie wizualne ma uruchomić myślenie i działanie. Trzecia rzecz, siadamy z ludźmi, pytamy się, jakie są ich role w firmie i zastanawiamy się, jakie oni mają mieć kompetencje, gdzie jest gap i gdzie robić.

Ja też lubię dawać przykłady, pamiętam w firmie (ns.00:51:46) finansowe, no i najprostsze procesy jak to mówią tylko niech się nie obrażą ci ludzie, że je robią to są procesy AP (ns.00:51:54). No i pamiętam jak zrobiliśmy takie narzędzia word by hour, że pracownicy, co godzinę zapisywali ile zrobili no i okazało się, że to jest bardzo nierównomierne i zapytaliśmy się zespołu, po zakończeniu tych prac, dlaczego w tych godzinach mało pracowali, a w tych więcej. Oni powiedzieli, że przychodziły różne typy faktur i na przykład z 10- osobowego zespołu tylko dwie umiały je robić, więc my zadaliśmy im pytanie: co by musiało nastąpić żebyście zwiększyli swoją efektywność jako pracy. I ludzie powiedzieli: uczyć się od siebie. Tylko wiesz tego lidera tam nie ma, on jest na jakichś spotkaniach, robi tabelki i tak dalej, więc ci ludzie pracują, a jak się ich zapytasz: dlaczego tak ciężko tak było, oni mówią: specyficzny dzień. Aha, ok. Może jutro będzie lepiej. To są takie fundamenty, ja jeszcze też bardzo często, bo ja dzisiaj dużo powiedziałem, ale pytam ludzi jaka jest podstawowa różnica między sportem, a biznesem jeśli chodzi o lidera, to prawie nikt nigdy nie potrafi na to wpaść, a jak myślisz co to będzie?

Będę stawiał na motywowanie zespołu

– To jest tak fundamentalna rzecz, której my w biznesie po prostu nie dostrzegamy. To jest miejsce, w którym ten lider przebywa. Jak popatrzysz na trenera…widzisz?

Dobre, dobre

– Ja się tego nauczyłem od Łukasza Kruczka, z którym mieliśmy przyjemność pracować. Ja go nawet kiedyś sprowokowałem, takie filmy z nim nagrywaliśmy dlaczego on zamiast na trening nie pójdzie sobie na kawę

Ja chciałem zapytać, bo ja nie znam tego testu twojego bo na 5 pytań odpowiadałam może na 2, z czego nie wiem 3 to dobrze, ponieważ moim takim pomysłem na pracę z zespołem jest bycie z zespołem czyli my siedzimy razem. Na przykład naprawdę szanuję kolegów, którzy mają własne biura, zamykają się w nich, pewnie mają dużo ważnych rzeczy do obgadania. To jest prawda, często tak trzeba, ale nie będąc z zespołem nie dowiesz się, co oni myślą, czują i mają do ciebie bariery.

– Natomiast wybacz, ale… samo przebywanie z zespołem, ja nie chce ciebie oceniać bo samo przebywanie z zespołem może często nie wystarczać, bo jest jeszcze jedna podstawowa zasada. Jak weźmiemy taką piłkę nożną, piłkę ręczną, siatkówkę żeby nie dyskryminować żadnego sportu to gdzie jest ten trener? On jest poza boiskiem, tuż przy linii, ale on ogląda mecz, a nie robi swoich rzeczy.

On nie robi w tym momencie raportów, on nie robi w tym momencie (ns.00:54:12), on nie pracuje, więc nawet jeśli siedzi z zespołem, przepraszam, ja tak od urodzenia rady daję, ale jest takie ćwiczenie ono jest strasznie proste, ludzie nie wierzą w jego siłę. My prosimy lidera, zatrzymaj się na godzinę i poobserwuj swój zespół, zaznacz kreską każdy moment, kiedy wydaje ci się, że mieli problem. Ostatnio jakieś ćwiczenie zrobiliśmy w jednym z krakowskich shared serwisów to 10 liderów poszło do gempa, czyli miejsca, gdzie pracują pracownicy na godzinę i my to nazywamy analizą zakłóceń, a tan prawdę to jest czysta kartka, podkładka i długopis, i oni obserwowali pracowników i z godziny 10 liderów, czyli obserwowali mniej więcej 100 osób, przynieśli 316 tych interruptions.

Czyli 316 razy, mniej więcej 100 pracowników miało problem. To jest dla nas nie do wiary, dlatego, że większość liderów po prostu nie robi tych obserwacji i na przykład jeśli chcesz się dowiedzieć, co stanowi dla twoich pracowników największy problem w twojej firmie to fajnie. Zrób sobie badanie satysfakcji, zrób sobie dobre daily, ale poświęć godzinę, na razie tylko na próbę, idź, weź czystą kartkę i zaznacz kreskę w każdym momencie, w którym ludzie mieli jakiś problem, bo uchylę rąbka tajemnicy mniej więcej w ciągu 8 godzin pracownik ma problem minimum 100 razy.

Prawda, że on musi coś wyjaśnić, musi do kogoś zadzwonić, musi zapytać kogoś, co miał na myśli i my w branży usługowej mówimy na to co: ale słuchaj, to jest team work, on się pyta. To ja zawsze mówię: wyobraź sobie, że ktoś maluje rower i dostał go od spawacza i się pyta dlaczego go tak zespawał? Nie, bo produkcja po prostu… on nie ma wyjścia, te rentowność jest tak niska, że nikt się nie zapyta.

On musi to wiedzieć, bo ta firma nie przetrwa, a u nas na 100 skanów 80% jest tylko czytelnych, to ty pierwsze co robisz bierzesz (ns.00:56:00) wewnętrzny komunikator na który też idą wielkie pieniądze i mówisz: a co ty miałeś tutaj na myśli, a tu się zaczyna wyjaśniać i tak dalej, i tak dalej. Przy czym w branży usługowej głównym problemem tych żeby tego nie nazwać, ale dobra będę mówił po swojemu, tych postojów, tych rzeczy, które też… to jest też fajne, bo te postoje automatycznie wkurzają tych ludzi to jest matryca kompetencji, czyli on nie umie tego zrobić lub nadmierna biurokracja, takie rzeczy, które ludzie muszą wypełniać na bieżąco, co ich strasznie irytuje i wkurza.

Chciałbym trochę do brzegu, przepraszam bardzo, ale mamy już prawie godzinę nagrania wyobraź sobie, a jeszcze chciałeś mi powiedzieć o dwóch rzeczach, chcę wrócić do tej improwizacji. Co masz na myśli?

– No ja mam na myśli to, że jeżeli pytam liderów, ja się tutaj powtórzę: jak motywujesz swoich ludzi, oni odpowiadają: normalnie więc oni improwizują. To nie jest ich wina, bo nikt ich nie nauczył. Na przykład jak zadasz sobie pytanie to też możesz sobie zrobić taki test. Ja proszę wszystkich, zrobicie jak uważacie, ale jak zadajecie ludziom jakiekolwiek pytanie to nie w celu konfrontacji, judgement-u, oceniania ich tylko żeby się dowiedzieć. Każdą odpowiedź traktujcie z szacunkiem, ale jeżeli jest takie właśnie pytanie: jak motywujesz innych ludzi to zastanówcie się co oni wam odpowiedzą, zapytajcie sobie 3,4, 5 liderów, jak on motywuje ludzi, rzadko kiedy ludzie odpowiedzą na czym to polega.

A drugie pytanie, jakie zadajcie, to jest advance level to jest: czym się różni przywództwo od zarządzania no i będzie mhm, bo ludzie myślą, że ich sprawdzasz więc chcą odpowiedzieć, bo wstyd nie wiedzieć, a po drugie mi to zajęło z 10 lat żeby znaleźć różnicę i dla mnie przywództwo to jest to, co robię żeby podłączyć ludzi do strategii czyli wiesz, budujesz wspólne cele, budujesz wysoki poziom świadomości przez zarządzanie wizualne i budujesz świadomy rozwój pracowników przez te ustane role, umiejętności, matrycę kompetencji, indywidualny plan rozwoju i ty stwarzasz sobie takie warunki do tego żeby zarządzać. Teraz sobie wyobraź, że ty wchodzisz do pomieszczenia, w którym nie ma celów zwizualizowanych albo wchodzisz do pomieszczenia, w którym nie wiesz czy ludzie są dzisiaj zadowoleni z pracy, czy nie.

Jak robiłeś ten barometr, ten termometr to wiedziałeś, prawda? Więc jak ty możesz zarządzać, tylko możesz improwizować. Teraz jak dostałeś trochę talentu, to robisz to lepiej niż inni, a ja bym powiedział jeszcze inaczej. Jak jesteś dobrym człowiekiem to wychodzi ci to dosyć dobrze, ale wtedy jesteś na drugim poziomie przywództwa, bo ludzie cię lubią. Nie odchodzą od ciebie, jesteś fajny gość, czy tam jesteś fajną liderką, czy tam jesteś fajnym liderem, ale dla mnie świadome przywództwo, skupię się na tym, że ja chcę doprowadzić środowisko, w którym wszyscy ludzie mają wspólne cele to znaczy wiedzą, że ich cel wynika z tego, czyli wiedzą jak wspierają proces klienta i tę strategię, druga rzecz tworzą środowisko w którym nikt niczego nie musi się domyślać czyli jak ja wchodzę do takiej firmy, to ja od razu wiem, jaki jest wynik, kto co robi i ilu ludzi jest zadowolonych, z czym mają największy problem dzisiaj.

Trzecia rzecz: ja wiem, jaką pracownicy mają rolę i oni też wiedzą i oni wiedzą jak partycypują w tej realizacji strategii, wtedy możesz zarządzać, a ja zarządzaniem nazywam to co robisz od poniedziałku do piątku jeśli pracujesz od poniedziałku do piątku czyli zarządzanie to jest sposób zachowania lidera na co dzień, a przywództwo to jest umiejętność podłączenia tych ludzi do strategii i jak to się nam zgra w jedność, ja wiem, że to jest skomplikowane, mi to zajęło 10 lat, to przywództwo to są ramy zarządzania.

Nie masz ich? Możesz improwizować, można się przenieść na przykład na jedno z trudniejszych skrzyżowań gdzieś w Krakowie, w Warszawie, w Poznaniu, we Wrocławiu, mniejszych miejscowościach. Jak nie masz świateł i znaków to jak jeździsz? Jest ogromny chaos, masz trochę szczęścia, bo nikt nie jedzie, przejedziesz, nie masz szczęścia, masz wypadek i teraz jeśli chodzi o tych team liderów, nie odbierzcie tego źle. Ja uważam, że wszyscy ludzie są wspaniali i mają dobre intencje, ale teraz czy mamy dzisiaj problem z rekrutacją.

Oczywiście, że mamy

– To jest takie głupie pytanie, bez sensu. No dobrze, to jeżeli nasze działy HR z całym employer brandingiem i całymi wysiłkami rekrutacyjnymi, po pól roku mamy tego specjalistę to on naprawdę nam się opłaca, rzucać go na pożarcie ludziom, którzy improwizują w pracy? Tyn ludziom, którzy improwizują to nie jest nasza wina żeby było jasne, starasz się tak bardzo zrekrutować tą osobę, ona ci przychodzi i będziesz trzymać kciuki? Nie, bo jak ktoś wyniósł dobre maniery z domu i jest dobrym człowiekiem, to istnieje duża szansa, że tamten człowiek zostanie, ale dlaczego ja to mówię? Połowa rotacji w firmach jest w pierwszym półroczu, to znaczy albo zrekrutowaliśmy na lusterko czyli podstawiasz lusterko, oddycha to bierzesz.

Tego nie słyszałem dobre

– No często dzisiaj firmy mówią, że nie mają wyjścia, bo nie ma tych ludzi albo po prostu ta osoba mega do nas nie pasuje albo dajemy ją w miejscu, które ona sobie inaczej wyobrażała, bo dzisiaj proces rekrutacji to jest wzajemne oszukiwanie się, przepraszam, że to powiem, jestem taki ładny, fajny i na pewno wam się przydam. A to fajnie, bo my też jesteśmy tacy super, mega, że soczki i dalej, a ludzie szukają fundamentalnych rzeczy, więc trzeba sprawdzić czy ktoś do nas pasuje, czy nie pasuje i dać go do lidera, który w świadomy sposób zarządza, a nie mówi: ja wszystko wiem, będzie dobrze, będzie szef zadowolony przy czym chyba po raz 50 chcę powiedzieć, to nigdy nie jest wina tych liderów, to zawsze jest po prostu traktowane po macoszemu.

Programy rozwojowe nie są dopasowane do ich roli, bo ja ostatnio widziałem firmę, która wydała 2 miliony na rozwój brygadzistów produkcji w dużej grupie produkcyjnej, uczyła ich modelu Blanscharda i oni kiwają, że rozumieją, bo wstyd się przyznać, a ja bym wolał, żeby ich nauczyć prostego daily żeby oni realizowali pewien ceykl i omawiali jakie były wyniki i tak dalej, więc to improwizowanie, jak by mi ktoś powiedział: dobra, z 5 patologii, które tam umieściłeś w tej swojej książce to numer 1, wspólny mianownik do wszystkich firm, wszystkich branż to jest najniższy poziom zarządzania ludźmi, bezpośredni przełożony, który jest pozostawiony sam sobie w takim imadle.

Ty masz od niego duże wymagania, bo chcesz żeby dowoził lepsze wyniki, ma coraz więcej ludzi, którzy przychodzą do pracy, bo nie mają innego wyjścia i on się ma jakoś ogarnąć. Jeżeli on ma trochę talentu to jemu się to uda, a jeżeli nie… to znaczy utalentowani nie będą improwizować tylko ci utalentowani mają do tego większe predyspozycje, więc my dajemy takie standardowe narzędzia jak zrobić daily, a większość ludzi nie wie. Ja ostatnio nagrałem taki film, on jest, przepraszam za brak skromności.

Hitem

– Hitem, bo ja mówię do ludzi, tablica daily ma realizować cykl, cel, wynik, problem, przyczyna, rozwiązanie i oni są w szoku. Myśleli, że tablica do daily jest po to żeby się spotkać, tak? Albo jak pytasz ludzi o to, co im przeszkadza w pracy to zapisuj i rozwiąż jeden problem, bo inaczej będą ci mówić, że wszystko jest ok po tygodniu no bo nic nie rozwiązujesz to po co to robisz i ja mówię o tych właśnie fundamentalnych najprostszych rzeczach, a ponieważ stosujemy to w metodologii takiej zarządzania wizualnego, tego kaskadowania o którym ci opowiadałem, on stwarza warunki, że większość ludzi, mamy bodajże z 2,5 miliona team liderów w Polsce jest w stanie zarządzać w taki sposób, w który on ci wytłumaczy: ja na przykład motywuję ludzi, ponieważ dbam o to żeby oni wiedzieli jak praca wpływa na cele firmy, ja mówię: jak? A on mówi zobacz: to są jego cele, a to są cele firmy. Ja motywuję ludzi ponieważ codziennie wspólnie zastanawiamy się jakie problemy uniemożliwiają nam realizację celów i to jest proste, tymi narzędziami trzeba pomóc tym ludziom robić ale najpierw trzeba zrobić selekcję.

Właśnie wiesz co chciałem naprawdę do brzegu natomiast to co się zgadzam z tobą absolutnie to to, że to są proste rzeczy do których trzeba czasami dojść i potestować, poeksperymentować, bo to co mówisz wszystko jest bardzo proste jak już zaczniesz to robić starasz się być coraz lepszy

– No tak, ale to zawsze jest jak chcesz się nauczyć jeździć na nartach to nie mów, że jesteś specyficzny i ty we Włoszech nie będziesz jeździł bo tam ci słońce świeci w oczy tylko wejdź na stok i spróbuj jeździć pługiem i pługiem jest ok. Wywal się, wyciągnij wnioski i za chwilę będziesz miał mniejszy odstęp między tymi nogami, ale nie chodzi o to żeby sprawdzać czy lean management jest dla mnie tylko spróbować robić proste rzeczy.

Ostatni przykład, który kiedyś mnie zainspirował bardzo, pamiętam, że byłem na jakiejś konferencji, był kolega, oni chyba są tu pod Krakowem i opowiadał o swoim procesie, chodzi o sam proces, o podejmowanie decyzji, o prędkość, innowacja. Zamki to może nie jest najbardziej skomplikowany element świata, ale on mówi, że spotykają się co czwartek i tego dnia wiedzą, jakie innowacje wdrażają.

– No i super przy okazji naszej klient, tylko nie w tej części. My pracowaliśmy dla zakładu produkcyjnego pod Opolem i to jest świetna firma, natomiast to jest nic innego jak performance managament system czyli ty świadomie na każdym poziomie swojej organizacji robisz coś powtarzalnego żeby wywołać potrzebą zgłaszania problemów i rozwiązania tych problemów, bo większość firm doskonali się incydentalnie czyli ma chwilę czasu, robi. Na przykład w jednej z firm w Krakowie, jak zadaje pytanie ile problemów rozwiązaliście w 2018 roku to oni mówią 4888 po prostu oni to wiedzą i to jest różnica między firmami, które mają (ns.00:66:03) a tymi, które tego nie mają, tamci wiedzą ile rozwiązali problemów, ponieważ jest to ich w codziennym podejściu.

Jeśli ktoś chciałby sprawdzić czy jest lean czy nie jest lean, my oprócz tej darmowej satysfakcji z pracy, tego badania co robimy raz na dwa lata mamy audyt. Audyt strategii lean, można go pobrać, odpowiedzieć sobie na 15 pytań i zbenchamrkować się z innymi firmami. Oni będą mówili jaki jest średni wynik w Polsce, my go pokażemy na naszej konferencji, ale on uświadamia czego brakuje do takiego normalnego środowiska pracy. Taki najbardziej unikalny sport, który mógłbyś połączyć z lean managementem, czy z improvementem i całą tą kwestią związaną z tym, że powtarzanie jest bardzo istotne

Ale zespołowy? No na sam koniec jest to zespół, natomiast jest to jeden zawodnik i jeden zespół.

– No nie wiem ja się uczę teraz kite surfingu, ale pływam tylko w lewo

Formuła 1 to jest obszar, który bazuje na milionie, trylionie danych, które jak spojrzysz sobie na Formułę 1 jak zmieniały się czas postoju w pitstopie, to te 1-2 sekundy nie wzięły się z niczego

– Tak, tak i to jest też taka kultura, którą ja nazywam… najlepsze zespoły mają kultur… Kaisen to na koniec jeszcze powiem taką ciekawą rzecz, którą się nauczyłem od klienta, Kaisen mówił o ciągłym doskonaleniu, dla mnie to jest ciągłe rozwiązywanie problemów, które wynikają z braku realizacji celów, ale mam klienta, który Kaisen nazywa kulturą ciągłego niezadowolenia czyli w Formule 1 mogłeś dojść z 5 lat temu do 4 sekund, ale to jest kultura ciągłego niezadowolenia bo co możesz zrobić dalej. Tak jak kiedyś taki piłkarz Manchester United i dziennikarz się go spytał po zdobyciu Ligii Mistrzów: co trener powiedział im po zwycięstwie w Ligii Mistrzów? Nic, że jutro jest trening

Ale też pamiętajmy, że warto poświętować mimo wszystko

– Ja mam taką koleżankę z Human Rescue tak jak mówię i ona zawsze mówi, że jeśli przesadzasz z mocną stroną, ona się staje słabą stroną, my powinniśmy znaleźć równowagę między docenianiem a pytaniem jaki jest kolejny krok

Może jeszcze parę słów o książce, bo możemy kilka egzemplarzy podarować słuchaczom jeśli coś zrobią

– Tak, jeśli napiszą do mnie na przykład na LinkedIn, albo na blogu napiszą dlaczego chcą tą książkę, obiecają, że przeczytają i dadzą feedback
Super to mamy umowę. Także wszystko podlinkujemy także zapraszamy. Masz też Facebook-a?
– mam też Facebook-a
No to na Facebooku podlinkujemy wszystko, co możliwe
– Ja piszę też bloga, twój podcast ukazuje się w niedziele?
Mój, jeśli chcesz dostaniesz w niedzielę, w tym tygodniu też, który będzie do odsłuchania o 17 w niedzielę.
– Uważam, że to jest bardzo dobry termin, na publikuje wpisy, co poniedziałek o 8 rano, dlatego chcę żeby ludzie nie mogli doczekać się poniedziałków
Bardzo dziękuję ci za rozmowę
– Ja również bardzo dziękuję
Mam nadzieję do usłyszenia w przyszłości
– Dziękuję bardzo

Napisane przez
Sebastian

Leave a Reply